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用戶分層運營,沒那么簡單也沒那么難、運營禾斗老師
2019-11-20 08:58:11 作者:禾斗老師 瀏覽次數:26

一、用戶分層的“道”

到底什么是用戶分層?

網上能搜到很多用戶分層的方法,簡單的有二八分層,常見的有用戶價值金字塔、用戶生命周期分層、AARRR模型,稍微復雜的有RFM模型等。這些個東西,都算是用戶分層的“術”,方法架構清晰,卻未必能適應復雜多樣的具體需求。

以RFM模型為例,這個生長于傳統行業的簡易回應模型,本是用于直效營銷,用來測算盈虧平衡線的,在條件迥異的互聯網環境中,RFM這個東西,思維上可謂經典,方法上可謂穿越。恕我直言,網上諸多文章將RFM的方法洋洋灑灑地鋪陳論述,并謂之“用戶分層”,更像是抱著答案編造問題,而非面對問題尋找答案。

離道之術,術必衰。

那什么是用戶分層的“道”?

簡單地講,就是區別對待不同的用戶,而不是忽略他們之間的差異性。

更進一步講,就是根據用戶不同的消費傾向與消費偏好,針對性地提供營銷和服務,以極化用戶價值。

就像我大舅家的拉面館案例一樣,在充分了解和分析每位客人的消費傾向后,我總能針對地提供需要們的服務和消費建議,在便利他們的同時挖掘出其個性的消費潛力。

做得極端點,我甚至能記住誰不要蔥花,誰口兒重加鹽,從而進一步提升客人的滿意度。

隨便拿一個常用的用戶分層模型也一樣,比如說價值金字塔模型:


同用戶對產品的使用深度不一樣,感受和需求就不一樣。做用戶分層,就是為了挖掘個性的潛在需求,施展針對性的激勵手段來變現這些潛在需求,從而加速金字塔不斷地向上流動。

如果你覺得上面的內容太過基礎,那么很開心你能夠來到下面的正文。

二、用戶分層,如何以道馭術

先講個小原則。

入職這家電商公司的第2天,老板讓我應對即將到來的大促,做個短信推送的用戶分層。

即便是專長,入職的第一個任務也不敢托大。我興致勃勃地請BI拉數據,風風火火地刷表格,勤勤懇懇地把所有用戶劃了20多個分層,信心滿滿地發郵件給了老板。

第2天,老板沒搭理我,直接把這事兒交給了別人做。聽我的頂頭上司講,我做的20多個分層,只有5個是有必要推的,其他的十幾個不是沒道理,只是都是廢話。

什么意思呢?

比如說我的分層里,有一個“客單價低于100元,歷史購買次數小于等于3,且近90天未訪問的”,針對這個分層我的建議是“低質流失用戶,建議放棄。”

老板:要放棄的用戶給我看什么?我很閑么?

再比如,這份分層里還有一個“歷史購買次數大于10次,僅買過美妝類目,近7天有訪問”,我的建議是“高質量用戶,單購買類目單一,可推送平臺強勢類目(箱包服飾)優惠券,進行交叉銷售”

老板:大促我要看到最直接的產出,你這和大促有關嗎?

那什么是有意義的分層呢?

比如“客單價大于500元近90天未訪”,這種做召回;“客單大于500元近7天未訪”,這種做活躍;“僅7天加購物車但未購買”,這種推券做轉化。這些分層,用推送落地,拿大促承接,才是此時此刻的燃眉之急。

所以,做用戶分層正確的思考方向,應該是針對業務需求尋找不同用戶不同的機會點。而前文所講的“區別對待用戶”,沒有錯,但僅僅是學術語境下的用戶分層。

做用戶分層,不需要洋洋灑灑把所有用戶都歸入分層,提綱挈領,就像海里撈魚,地上挖金,抓到一點是一點。

還是老話,咱們不能抱著答案和方法尋找問題,而應該帶著問題尋找答案。

又啰嗦了,下面進入正題。用戶分層具體怎么做?

一個有效用戶分層的確立,大概要經過三個坎兒:


1. 發現沖突

所謂“發現沖突”,就是發現用戶使用產品中的行為沖突。

什么是沖突?

有興趣但不了解,了解了卻沒買,買了沒復購,復購了但買得少,買得多但突然不買了。

沖突,就是用戶在使用過程中遇到了某種障礙,可能是信息不對等,也可能是產品不夠好,而導致用戶實際的需求沒有得到變現。

有了沖突,才有可能解決沖突——信息不通就溝通,產品不好就改進。沖突解決了,阻礙消除了,用戶的需求能變現了,這個分層的用戶就運營好了。

所以,沖突是用戶分層的前提。不存在沖突的分層是沒有潛在需求的,是沒有意義的。

舉簡單的例子:


高頻購買的用戶突然走丟了、近期購買狂熱的用戶活躍下降了、一直逛的用戶猶猶豫豫遲遲不下單、領 了券卻不買、加購了卻不買……這些都是典型的行為沖突,都需要確立分層通過運營手段解決沖突。


更簡單地講,當用戶某些數據指標很高,而與其本該正相關的數據指標卻很低,就意味著存在沖突。相反的,如果某些用戶高客單價,常常買,又很活躍,說明他使用消費很流暢,不存在障礙;或者說某些用戶各項指標都在邊緣,說明他對產品可能沒有明確需求。這些情況,分層不成立,不需要運營。

可能有些人說,優質穩定的用戶也需要運營啊,要做好防流失啊!這是我要說的第二個事情。

當你在某個行業做了多年,擁有了敏感的業務嗅覺,你就不僅能發現沖突,而且能預測沖突。你會知道在什么時間、什么情況下,什么樣的用戶有下沉或流失的風險,風險越大,越需要運營,風險較小,就要考慮投入產出比,再來決定是否劃出分層來運營。

就拿優質穩定的粉絲用戶來說,如果某個產品數年來粉絲用戶群體極其穩定,幾乎沒有流失,那做防流失機制就是多此一舉;相反,如果這個產品金字塔尖的用戶是“鐵打的營盤流水的兵”,年年進進出出面孔不同,那就非常有必要做一個VIP機制,想方設法建立用戶退出圍墻,減緩流失。

除了粉絲流失,潛在沖突還會隱藏在很多地方,想要挖出它,沒有通用的運營方法論,只能依靠日積月累的業務經驗和嗅覺,其邏輯很簡單:當經驗告訴你某些人群在某種情境下很可能萌發出行為沖突,就把這個人群拉出來做個分層,想方設法規避沖突的產生。

綜上,存在沖突或潛在沖突,是一個分層確立的第一個條件。

2. 尋找杠桿點

價值產生于沖突的解決。

做用戶分層,就是為了解決不同分層中不同的沖突,解決這些沖突,就需要一些運營手段,比如Push、插券、會員機制等,當這些手段能夠被現有的資源支持,又能以有限的投入撬動相當的效益,它就成為了杠桿點。

活躍下降的用戶,就Push些讓他感興趣的東西;一直逛但遲遲不肯下單的用戶,就給他們推送張優惠券;優質用戶流失了,就送些回歸福利恭迎他們回歸;擔心金子塔尖的用戶隨時會走,就給足他們價值和尊重,讓他們感覺到,如果走了,之前日積月累的地位,就很難在其他平臺找到了。

這些就是杠桿點嗎?很抱歉,這些都是紙上談兵。

我想要強調的杠桿點,不是策略和手段,而是目標和資源。

以前文我被老板diss的交叉銷售分層為例:


大促目標是沖銷售額,對于美妝類目的忠實用戶來講,美妝復購是產生GMV最直接的方式,類目的交叉銷售難度大風險高,而且需要長期的觀察和資源承接;

大促資源是大量瞬間爆發的折扣商品和券,適合做轉化。交叉銷售則需要長期某個類目的商品和優惠做承接,不是一蹴而就的事情。

綜上,這個分層確實存在沖突(高頻高活躍優質用戶VS未購買過平臺主打類目),但這個沖突的解決不契合當前業務目標(大促沖GMV),也沒有足夠的資源支撐。所以,這個分層不能成立。

所以,還是那句話,用戶分層只是手段,是通往當前業務目標解決問題的細分機會點。脫離業務目標和資源的用戶分層,只能作為學術方法論。

3. 產生效益

效益不是收益,而是投入產出比。

一般來說,當某個分層中的沖突或潛在沖突越激烈時,解決沖突后獲得的收益越大。比如“優質用戶VS流失”比“普通用戶VS流失”的沖突更為嚴重,相應的優質用戶的挽回也能給平臺帶來更突出的收益。

成本投入則要因人而異。同樣的手段對于不同平臺來講,意味的成本可能不一樣。比如優惠券,對于B2C、C2C電商而言,意味著1:1的補貼,而對于自營電商來講,由于掌握了一定程度的定價權,優惠券可玩的套路很多,成本就不會有牌面上那么高。比如當前的京東,每次下單都會讓你抽一張券,券的額度特別高,但指向的商品都是些價格虛高的自營商品。


綜合收益與成本,其實就是綜合沖突的強度和杠桿點的投入,你就可以做出決定,即這個分層,是否成立,值不值得運營。

三、思維導圖

至此,就可以做一些練習了。

 的圖片

首先,仔細想想老板定下的業務目標。找BI拉出用戶關鍵指標數據進行觀察,結合業務經驗,看看哪些用戶的行為中存在沖突,判斷一下解決這些沖突是否能幫助實現當前的業務目標,以及是否有足夠的資源解決這些沖突,如果答案都是肯定的,就可以圈出有足夠運營性價比的用戶組成分層,拿來搞事情了。

如果要做戰略性分層,也就是會員機制之類的東西,就要多著眼于潛在沖突,回想下這幾年和用戶的接觸,哪些用戶總會在什么時間不再熱情,或離你而去?抓住這些人,這些時間,和這些潛在風險,尋求杠桿點,形成產品機制。


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